去年以来，世界遭遇了百年不遇的新冠疫情，旅游、航空等许多行业遭受重创，会展业也是重灾区。从疫苗接种的进展来看，2021年会展活动很难全面复苏。我去年看了很多来自世界各国的报道，情绪一片悲观，很多人甚至认为人类历史将分成前疫情和后疫情两个时代，疫情将从根本上永久性地改变人的工作和生活方式。国内也有类似看法。
我的观点是，随着疫苗接种在全球铺开，发达国家一年后极有可能基本实现群体免疫，全球会展业也有望从2022年开始全面恢复。从历史长河的角度看，疫情不过是个短期事件，不足以对历史进程产生决定性影响。疫情过后，遭受重创的行业将重整旗鼓，继续前行。
所以疫情不是我关注的重点，我更愿意从长期的角度研究会展业的未来。我认为，即使没有疫情，国际和国内会展业也进入到了一个关键的节点，一个决定行业的未来是空耗、“内卷”，还是升级、迭代的节点。最近正好有朋友让我谈谈这个话题，同时也是为了支持一下“会展参考”这个公众号，我就勉为其难，聊聊个人观点。
特别说明，这篇文章不代表我所在机构的观点，而且其中的一些看法还很不成熟。希望抛砖引玉，感兴趣的同仁可留言或私信我共同探讨。
首先，我们先说说跨国会展公司是怎么拓展业务的，这对理解本文的观点很有必要。
大家都知道，干会展最基本的方法就是找个行业，对它的产业链、上下游、采购渠道等进行研究，据此策划出展会并通过营销手段整合供需资源，把展会办起来。这是最原始、最基础的方法。
积累了一定数量的展会项目后，会展公司自然而然地开发出了更便捷的业务拓展办法，比如德国人常用的展会移植或者说复制的方法，就是在一个新的国家或地区复制已有的展会题材，举办针对同类客户群体的新展会。德国展览公司在全球会展版图上占据显著的位置，但实际上它们作为全球化展览公司的时间很短。三十多年以前，它们甚至还根本没想过要在德国以外举办展会。直到上世纪90年代中期，德国展览公司还跟我们现在一样，整天琢磨的是，怎么把所在城市的展会办好，多招点国际参展商去参展。
法兰克福展览Messe Frankfurt
上世纪90年代初，法兰克福展览公司的总经理叫马考。马考先生曾经不无得意地，有点“凡尔赛”地跟我领导说，欧洲很多企业都称他为行业“杀手”，因为是他把欧洲以外的企业大量吸引到法兰克福参展，特别是一大批亚洲企业。用我们的话说，这叫做“推动了法兰克福展览的国际化进程”。但这对欧洲很多行业，特别是劳动密集型行业来说杀伤力极大。亚洲低价产品涌入欧洲市场，欧洲公司竞争力被大大削弱，行业遭受严重冲击，“杀手”之名由此而来。
你们看，德国展览公司当年的做法跟我们现在是一模一样的，就是全力吸引更多的国外企业参展。现在，我们很多政府和企业所说的国际化，都是指提高国外企业参展的比例。
后来，德国人发现，仅仅是吸引外国公司来参展是远远不够的，不“走出去”办展，很快就可能在国际竞争中掉队。马考的继任总经理叫Michael von Zitzewitz。当年不知道哪个“文人”翻译帮他起了个中文名字叫薛弥邵。正是薛总，开始从全球会展业的角度思考问题——他认为新兴市场国家蕴含着巨大的生产能力，办展前景广阔，展览公司固守在德国是不行的，应该走出去把展会办到新兴市场国家。
这事现在看来似乎顺理成章，很容易做决定，但薛弥邵当时着实为此纠结了一段时间。为什么纠结呢？因为德国的展览公司都是“国企”，政府成立展览公司的初衷是要把本地展会办好，吸引更多人来参展、参观，花钱消费，惠及当地经济。至于展览公司本身多赚还是少赚几个钱，对政府来说并不那么重要。
2000年代初，我曾经写过一篇文章说过这个话题，其中有两段话后来被剽窃得很厉害。直到前几年我还有过另外一篇文章整段一字不差地被某杂志“发表”的经历。“天下文章一大抄”，剽窃之风之盛，会展业也“不遑多让”，从这两段话被四处“粘贴”、“复制”，可见一斑。
我把其中一段录下来，有兴趣的可以在网上搜一搜：“每次见德国法兰克福展览公司的总裁薛弥邵都会听他谈到一个老话题：到底是该在买家聚集的地方（市场）还是在厂家聚集的地方（产地）举办展览会？法兰克福展览公司拥有德国第二大展览场馆和一大批在当地举办的国际领先的展览会，它的股东——法兰克福市和黑森州，当然十分看重在本地区举办的展览会对自身经济的推动作用。对于一个有这样背景的展览公司，上述问题的确令人烦恼：如果问题的答案是产地，那么是否意味着自己的大本营——法兰克福的展览会前景黯淡；而如果答案是市场，难道公司要放弃中国、印度、俄罗斯、中东这些新兴展览市场不成？”
不过，这事并不是本篇要说的重点。回到走出去办展的话题。不管怎么纠结，“走出去”毕竟是当年的大势所趋，以法兰克福为代表的德国公司最终还是纷纷下定决心，开拓新兴市场。他们采取的办法，就是刚才我们说到的，把它们在德国的展览会移植或者复制到新兴市场国家举办。说到这里不由得感慨，一个单位要是连续有两任一把手领导，既有战略眼光又有执行力，这个单位会上升到完全不一样的高度，甚至可能为该单位未来几十年的发展奠定基础。法兰克福在世界展览版图中有现在的位置，这两位总经理功不可没。反过来，如果不幸连续碰上两三个糟糕的一把手，无论对于这个单位还是它的员工，都可能是巨大的灾难！此种场景，各位请自行脑补。
关于国际会展公司，必须还要说一说英国公司。英国人的玩法跟德国人不太一样。人人都知道英国人是玩金融的高手。在展览领域，英国人的方法就是利用资本的力量进行收购和兼并。他们拓展国际业务的主要方法是利用资本的力量收购当地的展览公司，从而迅速拓展市场，做大多强。几大英国展览公司都是这方面的高手。当然，在这种大潮的“裹挟”下，很多德国公司也被迫“与时俱进”，开展展会并购。但是总体上说，德国公司的玩法还是比较“保守”。他们很少收购有几个甚至十几个展览会的大展览公司，一般都是收购跟自己展会产业链相关性很强的单个展会项目和公司。
总之，尽管德英公司的具体操作方式有所不同，但有一点是相同的，它们都是全球化的产物，最开始都是发轫于欧美成熟市场，随着冷战结束、经济全球化以及以“金砖国家”为代表的新兴经济体的迅速发展，它们积极推进全球化策略，在全球范围内不断通过地理版图上的“平面”拓展实现业务扩张，先是进入以“金砖五国”为代表的新兴市场，之后又进一步拓展所谓“薄荷糖国家”（MINT）——墨西哥、印尼、土耳其这类新兴市场国家，因为这类国家的市场体量虽然比不了金砖国家，但人口毕竟也在一个亿上下，且经济发展又有一定潜力，有的国家在地理上甚至还具有一定的辐射效应，办展潜力较大。
目前看，国际会展公司在新兴市场国家的战略布局已经基本完成。它们下一步的发展目标是什么？我感觉目前这些跨国公司自己也进入了迷茫期。为什么这么说？因为市场体量较大，有潜力，又具有一定的产业基础和对周边地区辐射效应，这类适合发展会展业的新兴市场国家几乎没有了。剩下的都是些市场体量很小，一没产业，二没市场的经济欠发达国家。在这些国家发展会展经济难度非常大。
因此，我大胆地推测一下：一、跨国会展公司全球化的、在地理版图上“平面”拓展业务的模式基本走到了尽头。二、国际会展业，用现代时髦的话说，即将或已经进入一种“内卷”状态。
“内卷”是最近一个比较时髦的词儿，是指事物发展到一定阶段，找不到新的发展模式和发展空间，被困在旧的模式中无法突破，成长和发展出现瓶颈，出现了零和博弈、内耗以及彼此抵消的现象。
我们拿传统汽车行业举例。1994年宝马收购英国罗浮汽车；1998年戴姆勒奔驰收购克莱斯勒汽车；1999年福特收购瑞典沃尔沃；雷诺和日产签订结盟协议，互相持有对方的股票。2000年和2007年，宝马和戴姆勒又分别将罗孚汽车和克莱斯勒汽车出售。2014年，菲亚特收购克莱斯勒。传统汽车企业分了合，合了分，不断折腾，毫无进展，是典型的失去了发展方向的“内卷”状态。
直到特斯拉这样的颠覆者的出现，才从根本上打破了这种内卷状态。目前，特斯拉的市值不断创出历史新高，比大众、丰田、通用，奔驰、宝马等所有传统汽车巨头的市值加起来还要高。市值也许有泡沫成分，但正如李书福所说的“汽车产业革命已开始暴动”，这才是其背后深层次的意义。自动驾驶和电池驱动完美匹配，将带领汽车行业结束“内卷”，走向一个新的未来。
回到会展业。为什么说国际会展业有可能进入“内卷”状态呢？从这两年出现的超级并购案例就能看出端倪。
这两年国际会展业最大的新闻就是英富曼、亚洲博闻两大公司的合并。在我看来，这个合并案例的内在本质跟传统汽车行业一样，是国际展览行业的“内卷”。因为除非从资本市场的角度，从会展业的角度是看不出两大公司合并的内在逻辑的，也看不出合并有什么特别的意义。有人说合并的逻辑是通过合并降低管理成本，这个解释十分牵强。因为大公司合并的关键在于实现业务上的协同和文化上的融合，这比节约一点管理成本重要得多。协同和文化问题如果搞不好，所造成的负面影响会远远大于管理成本上的浪费。那么，这一合并背后的逻辑到底是什么呢？我的观点是，这是个纯粹的资本游戏，因为跨国公司的国际化失去了方向，“平面”拓展新兴市场失去了动能，行业开始“内卷”，大公司开始玩起了“你收购我，我收购你”的“游戏”。而且我相信，国际会展业存量市场博弈的“内卷”只不过是刚刚开始，资本的游戏下一步很有可能还会继续上演。我们拭目以待。
北辰会展研究院《中国展览指数报告 2019》
总的感觉，过去动辄就能够开发一个5万、10万平米展会的情况现在几乎没有了，创办大型展会的时间窗口已经过去了。
科技发展带动新兴产业崛起，加上消费升级，有可能会造就一些新的展会，但是这一块对组展机构的市场研究能力、把握市场机遇的能力都要求很高，而且总体空间不大，市场机会不会像前些年那么多。
另外，数据显示，近年来中国展会数量的增长幅度总体低于展会面积增长幅度，新增展会减少，已有展会规模扩大，从这些现象推断，中国会展市场现在也基本属于存量博弈态势。看完整体市场我们再看看市场上各类“玩家”的情况。不同类型的市场主体自身情况虽然各有不同，但殊途同归，其发展现状与宏观市场情况也基本一致。
二是民营企业。应该说，民企能够发展起来，主要靠先知先觉和市场敏感性，以及生存危机造就的销售能力。展览需要整合资源，民企在这方面处于天然劣势。在2000-2005年前后或者更早些时候，很多民营企业凭借先发优势把握住了一些机会。这些年由于市场已经比较成熟，民企很难找到以往那样的机遇，过点小日子还可以，想做大十分困难。我们看到，某些民企这两年除了给政府打打下手，大量承接政府展，在做大做强方面则基本没什么突破。这看起来好像没什么出息，实则是无奈之举，因为市场机会太少，发展空间逼仄。毕竟，赚钱才是硬道理。
外企情况怎么样？感觉他们能够移植的展览也移植差不多了，该收购的展会也基本收购完成，大多数外企在国内的发展也进入到了一个瓶颈期，近年来乏善可陈，经营者也面临巨大挑战。
还有一个市场主体是国有企业。国有企业资源比较好，但组展的业务属性跟国企似乎不太匹配。组展业务比较依赖于行业资源、创新能力、风险接受意愿和与销售相关的机制体制，这些都不是国企的优势。国企比较适合做场馆这一类有一定自然垄断性质的、产业链中游业务。所以组展业务发展比较好的国有企业其实并不多。除非有特殊的条件和机遇，否则国有企业想把组展业务搞好也不容易。
总的感觉，中国会展业似乎进入到了一个关键阶段：整体增长趋缓，各主办机构似乎都进入发展瓶颈期，看不到新的突破点，未来的趋势很不明朗。很多会展公司总体策略都是安于现状，把现有的展会做好，能够实现低速稳定增长就可以满意。
现在领导们总是强调国际化和市场化。市场化的问题，以后找机会再说。这里主要说一说国际化。
首先我们要弄明白，到底是什么是国际化？
很多人眼里，展会国际参展商多了就国际化了；还有人认为，跟国外合资办个企业就国际化了。其实，展会有百分之二十、三十的参展企业来自国外，更可能是因为中国国内市场巨大吸引力，主办机构国际化水平不见得有多高。相比之下，合资企业对中外双方文化和管理的融合要求较高，国际化的层次更深一点。不过，这两个都不是我心目中的真正的国际化，最多只能说是浅层次的国际化。
我理解的国际化是企业不仅能在国内能做生意，还能把生意做到国外。最近有一个报道，我们中国这么多世界500强企业，但在国外的营收占总营收比例超过20%的几乎没有，可见把生意做到国外之难。以展览为例，国际化意味着企业不光能在国内办展，你还能够在国外办展；不仅在中国拥有展览公司，你还能够收购国外的展览公司；不仅能够在中国管理展览公司，还能管理在国外的展览公司。这才是真正的国际化。会展行业跟我们许多行业一样，离真正的国际化距离还很遥远，差距还大着呢。那么问题来了。中国会展业既然进入到了增长乏力的关键阶段，我们能不能像当年德国展览公司拓展新兴市场那样，把展览业务拓展到国外呢？“走出去”实施国际化战略？国际化是不是一个突破点？
我觉得可能性不大。为什么这么说？一是上面说过，国际上值得开发的市场不多了。而即便国际市场上仍有少量机会，我们只要看一下到底谁有实力来做这件事就能够得到答案。通过前面的分析不难看出，协会干不了这事儿，民营企业也不行，而外资本身就是一个国际化的公司，本身的业务就分布在全球，那么剩下的就只有国企了。但是国企也很难干成这事儿。一是机制体制的问题。随便举两个例子，干部一年只能出国两次，怎么干这种事？投资如果亏损了，国有资产流失了，怎么办？谁来负责？这种事在国企怎么交代？另外，在管理上，我们这套东西简单拿到国外肯定是不行的，在管理方式上也有一个国际化的问题。所以我个人观点，没准儿只有发起成立产业基金这一条路，才有可能规避国企的这些躲不过去的现实问题。
还有一个是人才的问题。人才问题不仅仅是国企的问题，而是整个中国会展行业的问题。拓展国外市场，首先需要了解国外文化、沟通能力和外语能力很强的人。同时，还要有国际化的管理人才。如果我们自己没有这类人才，就需要有实力雇佣国外的人才。更重要的是要有管理这类人才的管理机制。指望民企肯定是不现实的，一个是本身实力就不够，而且90%以上的民企老板都不具备管理高端国际化人才的能力；协会也一样，实力和机制体制都无法支撑这种人才。国企也许有这种实力，但是国企的干部管理总体上还是大家熟悉的那一套，所以在人才方面国企也基本指望不上。
人才的问题十分复杂，我们以后找机会专题再说。
总之，不管从那个方面看，中国会展业中、短期都没有走国际化道路的可能。
这里指的是要关注产业和市场带来的机会。一个是科技进步，一个是消费升级，也许还有政策导向。它们很有可能给市场带来新的展会题材，或者引发已有展会实现快速增长。对此进行分析不是本文的重点，各位请自行调研。
政府展，或者说政府主导展会，是中国独特体制的产物，是一个具有中国特色的现象。
我还在老东家工作的时候，商务部和我们有一个基本的共识，就是不提倡政府办展，主张政府应该退出类似展览主办这类市场化的微观商业活动，因此对政府办展的审批是越来越收紧的。但是不知道大家是否注意到这些年的变化：政府主导和主办的展会越来越多，地方政府对展会的态度也更加积极。典型如“进博会”，是我们国家的最高层次的政府展会。而其它由各级政府主导和举办的展会，近年来声势也越来越大。
关注我国资本市场的人都知道，注册制是近期资本市场改革的关键词。从科创板到创业板试点注册制，再到全面推行，注册制是大势所趋，而且将给资本市场带来多方面的变化。首先是所谓更具“包容性的上市条件”，说白了就是上市的门槛低了。过去因为上市门槛高，很多展览公司去了新三板，但新三板的流动性太差，得不偿失。而注册制改革将使会展企业登陆创业板、中小板的机会大增。
不过，即使能够实现上市，有两个问题会展公司也要提前做好思想准备。
首先，随着注册制的推行，上市公司的“壳”资源必将大大贬值，上市公司估值将会出现严重分化，高成长性的企业将受到追捧，大量传统的、平庸的公司的股价将不温不火，而质地不佳的公司有可能沦为类似香港市场的“仙股”，退市可能成为“新常态”。
因为展会的行业属性很强，做好一个行业的展会不意味着公司能够轻易做好其它行业的展会，所以展览公司跟很多传统行业相似，现金流固然不错，但成长性不强，不太可能得到投资者的追捧和青睐，相信资本市场对会展公司的估值不会太高。至于有观点认为，依托上市实现低成本融资，可以进行大规模并购，推动会展企业做大做强，这就把问题想简单了。我不认为这个逻辑能够成立。目前这个阶段，能够买到的好会展公司和好展会并不多，而且好公司往往不缺现金，融资需求不大，是否出售展会或公司股份，取决于买方未来能不能帮它们把蛋糕做大。钱只是一个方面，关键是收购方要有资源，资源通常比钱更重要。除非你愿意大幅拔高估值做“冤大头”，否则简单地通过上市和收购获得大量优质展会资源可行性并不强。因此，上市的好处可能不在于收购，而在于通过上市实现管理机制、激励机制的优化和资源的导入，从长期角度、在深层次上推动企业做大做强。
以上三个方面，都属于大概率事件。关于会展的未来，最值得期待、最有悬念，也是我自己最拿不准的一个方面，和数字化有关。
2020年是线上展会“大跃进”的一年，这也许是个无奈的选择，因为疫情下实体展览没法搞了，主办总要做点什么。不过，这也让我们有时间坐下来，重新审视会展这个行业的未来，思考数字化与会展的关系。
我个人历来都是线下实体展会的“铁粉”，坚定地相信线下展会的生命力。原因很简单。实体展会的本质是企业的线下营销平台，其核心价值在于能够降低企业的交易成本，高效率地解决贸易的复杂性问题。有人说，线上展既不用搭展台，又不产生人员和差旅费用，不是很节约成本吗？这部分成本固然是节约了，但问题是线上展不好用，一旦涉及到产品的工艺、设计、材质、品控、生产流程控制以及信用证、运输、通关这些复杂问题，特别是买卖双方信任的建立，线上展就不灵光了。没用的东西哪怕免费，也是浪费。所以有人说，线上展会的问题是找不到盈利模式。这很好理解。不好用的东西你怎么收费？收不来钱哪来盈利模式？所以根本上这不是什么盈利模式问题，而是管不管用的问题。从这个意义上说，实体展会在很长一段时间内不可取代。其实，会展虽然属于传统行业，但它自带互联网属性，会展的规模化、网络化特点都暗合互联网的基因。在企业谈生意这件事上，实体展会最有效率，最节约成本。
不过，沿着降低交易成本这个方向，思考我们怎样才能做得更好，怎样进一步提高企业营销的效率，就会发现，数字化无论作为一种工具还是作为会展行业转型的方向绝对是我们绕不开的话题。而且数字化绝对不是因为疫情才成为未来的发展方向，没有疫情，数字化仍然是大势所趋。
所以APP、小程序这类工具，只要能够使展商和观众在实体展会上更便捷地做生意，就肯定有价值，数字化增值服务的这个方向肯定不会错。
不过，我认为数字化带来的挑战和机遇绝不仅如此。
通过对参展和参观企业需求的深入了解，打造基于算法的配对服务，这一增值服务可能成为数字化带给会展的机遇之一。
展会的本质是人流、物流、信息流的汇集，企业的信息、产品的信息、观众行为的信息构成了巨大的数据池，对数据进行分析将成为市场研究、行业分析，甚至创新驱动的来源。用好这些数据，是数字化带来的机遇之二。
在展会的组织和实施的过程中，可以对参展企业和参观的专业买家进行“画像”，开展精准营销和市场推广。精准营销理念下的广告服务有可能成为组展者新的利润增长点，是数字化带来的机遇之三。
展会是企业营销活动的一个重要的场景和环节，而数字化时代企业将面对大量的线上营销场景，与实体展会相互补充，相互强化。从这个意义上说，会展企业既然肩负着为企业创造营销平台的使命，就不应该拘泥于单纯的线下场景，而应该从为企业营销提供服务的角度出发，打造多层次营销场景，包括但不限于线上展示和交易平台、内容服务平台等。此为数字化带来的机遇之四。
为了扩展潜在客户数量、增加客户粘性，很多展览组织者都在做内容营销。能否在此基础上进行服务延伸，比如把“数字社区”的概念引入到自己的价值追求中，打造B2B综合服务和交易平台，形成垂直行业的“生态圈”，以此作为企业的目标和愿景，此为数字化带来的机遇之五。这也可能是会展企业迭代升级的终极目标。
如果未来有一天，会展公司不仅仅是会展公司，而是为垂直行业提供综合服务的平台公司，那将是会展公司的迭代升级。会展公司果真能够自我否定“会展”的狭隘属性，就在生态上进化了，竞争力就更强了，前景就更广阔了。这些公司如果上市，估值可能就不止10倍、15倍市盈率，而是20倍、30倍甚至50倍。
总之，关于未来的发展方向，一个是我们公司小伙伴用的一个词儿，叫“集团化”的方向，是大展览公司不断收购小公司，展会被大的展览集团所收购，成为英富曼或者励展这类国际大公司数百个项目中的一个，是会展圈内强者愈强的概念；另一个是往垂直行业平台发展的方向，从展会延伸出“数字社区”，即垂直行业综合服务平台。展会最终将被嵌入到垂直行业的生态中，作为其中的一个重要环节而存在。如果展会主办不主动进行迭代升级，展会作为垂直行业服务生态的一个重要环节，未来更有可能被行业平台企业或者行业大的“玩家”所收购，类似ChinaJoy之于顺网科技。当然，两个方向都有可能。但如果让我赌，我押注后者。
跨国会展公司国际化扩张的历史不过几十年，却已经差不多走到了尽头。中国现代会展业的历史不过三十多年，却也进入到了增长乏力的阶段。我大胆猜测，会展业迭代的时候可能快到了。
以上浅见，愿与业界同仁探讨。
（作者：沙克仲 北辰会展集团副总经理）
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